深度聆听之後──济己济群的非暴力沟通方略

2016-06-27
对生活和工作充满热忱的李丽到泰国接受「生态家园」设计课程培训。(薛启婵)

文 / 李丽(贵州乡土文化社创始人丶主任)

编按:

  推动可持续生活关乎社会转化,而社会转化与个人转化却密不可分。也许出於对社会的关切,公益工作者容易流於说教和指导他人,站在高地把信念加诸别人,惯於训诲,倾向批判,从而堕进易於指责和抱怨的窘境中,反过来是不利於讲求群体自我实现丶非由少数人意志垄断的社会转化。这时,更重要的是个人转化,当中一项重要的学习是「非暴力沟通」,一种与别人建立共识和解决冲突的沟通方法,让个人与社群一同成长。

  「非暴力沟通」的学习重点,是培养个人对自我内在需要的认识,学会表达需求,并以同理心深度聆听别人的需要,从而与自己内心和与别人建立联结。社区伙伴推动可持续生活的工作,重视培育社区协作者,包括涵养包容与平等的态度丶技能丶视野和内在力量,而「非暴力沟通」是当中重要的一环学习内容。本文爲一位贵州项目伙伴,在接受「非暴力沟通」培训後,分享她从个人心态的转化到外在的公益工作,能如何受益於所学。

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在社区伙伴支持的「非暴力沟通」工作坊上,参加者以创意手法回顾所学。(曾颖芳)
在社区伙伴支持的「非暴力沟通」工作坊上,学员总结所学。(王吉勇)
对生活和工作充满热忱的李丽到泰国接受「生态家园」设计课程培训。(薛启婵)
李丽的机构主持村寨文化导赏工作坊,她在现场解说。(贵州乡土文化社)
李丽主持一个关於文化多样性与乡村发展的工作坊,协助参加者从感官来省思和回应培训的内容。(贵州乡土文化社)
李丽的机构在这个村民座谈会上,与村民探讨村里的文化资源与生活的关系。(贵州乡土文化社)

  2015年9月,我有幸参加了社区伙伴和广州善导社会工作服务中心在广州合办的非暴力沟通工作坊。毫不夸张地说,这是我生命中的一件大事。因爲,很多改变正在发生,而且,它触及了我的个人成长丶家庭关系及机构发展等多个层面。

"非暴力沟通" 学习後的“震撼”发现

  这是我去学习之前不曾预料到的。我原本的愿望,只是想要学习如何改变我的先生,从而改善我们的亲密关系。我自诩温和,善解人意,所以沟通中遇到障碍,多半是别人的问题。而在工作坊中,我“震撼”地发现,8种妨碍倾听的类型,我全部“中招”——当然,有些在亲密关系中比较常见,有些在工作场域中呈现更多。

  限於篇幅,我不打算回顾学习的过程及所有感悟。在这里,仅就与公共领域相关的部分,分享非暴力沟通对我及我在贵州乡土文化社(下称文化社)工作的啓发,以及带来的改变,尽管我越来越深地体会到,个人层面的觉知与选择,与我们如何对待工作丶以及这个世界紧密相关。

  工作坊期间,我收到两封同事的邮件,一封是辞职信,一封是加薪的申请信。

  我没有像过去一样,急着“处理”这两件事。非暴力沟通的学习,让我开始懂得,任何改变,只有当内在的需要得以呈现才能够真正发生。如果不去关心“需要”,而仅从策略层面去“解决”问题,无异於叠床架屋,隔靴搔痒。

倾听自己和别人的需要

  因此,回贵阳的路上,我尝试去体会收到邮件时的情绪,探索自己内在需要。除了感受到焦灼丶气愤,我发现自己居然有长出了一口气的放松。

  有必要交待一下背景。2008年文化社创办以来,一直在低薪状态下运行。随着机构的成长,2014年,文化社筹资近200万,薪资水平有一次较大升幅。与此同时,人员数量增加,工作量加大,对质的要求也有所提高。

  看上去挺美的事儿,却在机构内部激起不小的波澜。2015年春节过後,同事们开始频繁抱怨沟通不畅,遇到问题时相互指责。我们尝试过分析原因,采取改善沟通的各种措施,比如加强綫上信息共享,举办綫下集体活动,结果仍不理想。

  透过倾听自己,我看到焦灼和气愤的後面,是很多未被满足的需要,以及需要之间的冲突。比如同事离职,意味着更多的工作量;同事申请加薪,则意味着原有的薪资秩序将被打破,以及更多的筹资;但同时,我对同事申请辞职感到放松,根源於他正在撰写一个新的建议书,我们跟资助方就做事的方向和节奏一直存在分歧,同时又希望尽快获得资助以缓解工资和行政支出的压力。而我的内心深处,渴望休息,渴望陪伴孩子和家人,渴望做更有价值感和有乐趣的事,渴望真正回应社区的需要。

清晰需要之後……涌现真诚祝福

  清晰之後,我给申请辞职的同事回了邮件(他着急要去做新的工作),对他的辞职表示同意和理解,同时也告诉他我很重视机构的规则和秩序,请求他未来一周内做完工作及资料交接。这样做的时候,我心里涌出了真诚的祝福。

  那麽,我的同事们,包括还未到评估期就要求加薪的同事,他们的情绪和内在需要是什麽?我想要倾听,协助大家觉知和呈现自己的需要,在此基础上探讨回应共同需要的策略和方法。

  我先跟每位同事单独约谈,然後召集大家在一起相互倾听。整个过程大约20天。

  我们发现,过去的雇员制结构中,同事们把我当成老师丶决策人或“老板”,而我在和大家的相处中,也在不自觉地强化这种角色。比如发号施令,比如评判丶训示丶建议丶指导丶教条丶调解,而极少能够真正去倾听。我们难过地发现,当初发展工作吸引大家的要素:尊重和激发每个人的主体性和创造性,在文化社并没有真正实现。

倾听之後作出改变

  因此,我们想要改变。我们找到的策略是,文化社的运作模式将由雇员制转变爲合伙人制——机构将成爲一个共享共建的平台,每位成员根据自己的需要和愿望,擅长做的事,来决定以何种方式与文化社“发生关系”。

  在团队成员彼此深度聆听之後,我们还做了一个决定:暂停一个即将完成审批的项目谈判,尽管这样做意味着可能失去这笔资金。因爲我们发现,文化社成立近8年间,我们的项目都与机构宗旨密切相关,但也有很多时候,我们出於机构持续运营的需要,不能坚守自己的立场,或者在项目的设计中,更多考虑资助方和机构的需要,而不那麽忠实於社区的需要。甚至,在一些工作了很多年的社区,我们仍然未能全面深入地理解他们的需要,或者我们看到他们的需要,却不能精准地进行回应。

重整资源和思路

  回到投入这份事业的初心,重新整理我们的资源和思路,再次出发。存在感和价值感对团队而言是重要的,但不能爲之奴役。我们希望未来的项目和工作,能够真正立足於发现和回应服务对象的需要。我们希望工作内容和工作方式,能够贴近自己的兴趣和擅长,能够支持自己的成长,滋养自己的生命。我们希望所倡导的价值和生活方式,首先是自己能够做出来,活出来,知行合一。

  我们也因此重新理解文化社之於社区的角色。如果我们认同村民是乡村发展的主体,那麽我们要做的是如何去激发和强化其主体性,而不是矮化和弱化对方。我们的角色是陪伴者丶倾听者和支持者,而不是引领者丶拯救者和指导者。我们要协助社区去自我发现丶自我认知,支持他们寻求改变的自觉行动,以达成社区的自我实现,而不是以我们的价值观和愿望去改造他们。