2019年4月26日，中国资助者圆桌论坛（CDR）在北京举行资助技能主题工作坊，邀请社区伙伴综合能力建设项目统筹薛启婵就如何与合作伙伴形成建设性的关系与现场同行交流经验，CDR将之整理成文，以飨行业同仁。以下即是本次分享内容。
一、PCD的基因
“我们的项目合作协议里，没有甲乙方，只有一个称呼，就是‘伙伴’。”
PCD的创办方及出资方是一个在香港的犹太家族基金会（嘉道理基金会），他们有深远的慈善传统，已有的慈善路径和平台也有很多，PCD算是他们整个资助版图里较为年轻的机构。PCD如今的文化和做事风格，和当时机构成立的背景有很大的关系。
PCD的发起人，也是我们现在的管理委员会主席，是这个家族的成员。当时发起PCD是基于他对于整个现代化发展和资本主义全球化发展、环境危机等问题的反思。所以当他基于这样的思考想去成立一个新的机构时，就是要去建立一个和家族已有的基金会或传统慈善不太一样的、另类的机构，希望去探索一些另类的道路和方法。至于具体要实现什么，当时可能还没有那么清晰，只是有一个大致的方向。PCD比较早的一批同事，都是在主流的发展领域有20年左右工作经验的。大家加入PCD可能不是为了要传承已有的经验，而是带着对过去的经验和教训的反思。这是一个很有趣的出发点。大家在发展领域工作10年、20年，开始反观，世界真的是朝向我们要的那个改变吗？我们的逻辑和方法是对的吗？那个时候很多同事是带有对过往经验教训的反思，或者这样一种不确定，选择加入这个机构。所以大家有一个共创的氛围，我们要在这样一个机构里做一些不同以往的事情。
PCD（Partnerships for Community Development）这个名字直译过来叫“社区发展的伙伴”，我想，本身不是"我们（资助方）要选择他们（资助对象）成为我们的伙伴"，而是“我们要选择成为很多人的伙伴”。在我们项目的协议书里面，没有“甲方”和“乙方”，而是全部用一个称呼，就是“伙伴”。其实，我们在选择“伙伴”这个词的时候，就已经选择了一个姿态，就是“我想去做一个事情，但这条路是要有更多人一起去走“。比如现在的PCD，我们要去推动“可持续生活”，这个议题很大，也很宽泛。我们面对很多全球化、资本主义发展的问题，在这样一种反思里要选择什么样的路径？我们的选择很明晰，希望能推动人的内在价值观以及生活方式的转变，而且不是个体，是更大群体的价值观，也就是一种新文化的构建。这是特别宏大的一个东西，是我们希望的更美好世界的图景。但不可能是一个机构或者一个团队能完成的。在这样的道路上，我们其实只是其中的一个点。
所以，我们必须要做的一个事情，就是去找到很多很多其它的点，寻找通向希望图景的同伴。我们某种程度上在扮演基金会的角色，但在实际工作逻辑里，我们更认同的理解是“寻找同路人”的概念，而不是“选择资助谁”的概念。我们和伙伴之间形成一张网，这个网没有中心，PCD和伙伴都是网络里面的一分子，而网络里其他伙伴之间也会有更多的关联。同时，每个点都有它独立的主体性，点和点彼此之间不存在依附的关系，尤其是所谓金钱附属的关系。所以我们理解的“伙伴关系”，核心在于“大家去共同构建网络”的关系，而不是一个金字塔，PCD在顶端发号施令。这个网络内部彼此互为主体，又彼此产生关联，线条要是很多样的，所以我们推动的事不可以是以PCD为中心的。网络要产生很多有机的连接，或不断的延展，才能更加有韧性，有韧性的网络意味着我们一群人才可以走得更扎实。
二、怎么找伙伴
“创造更多彼此充分了解的机会。”
今天大家分享了很多怎么看项目、怎么做尽职调查的内容。我们想，“怎么找伙伴”，关键在于你对于你所在的领域、对于那个关系网中的伙伴所处的环境，有没有足够的把握。这可能是比我们找伙伴本身更重要的事。
举例来讲，我以前做青年培养的工作，每隔2、3年我们就要去摸底，了解现在国内做青年工作的都有谁，他们为什么做、用什么方式做、怎么思考、怎么落地等。只有对所处的领域、议题、地区都有所了解，我们才能判断PCD的位置在哪里，可以扮演的独特角色是什么。我们从来不会写一个广告去招标项目，然后做审核。所有的伙伴都是在相互沟通的过程中去产生的。在这个过程中找到自己的定位，其实和找合作伙伴同样重要。所以工作中我们会花很多的时间，去摸一下外部的环境是怎么样，有什么样不同的状态，那些需求是什么。
这个部分也不用太担心（有多么繁杂），很多时候不一定要自己做，也可以找外部的顾问做。我们不要觉得做一个项目官员好像十项全能，什么都要会。其实一个项目官员最重要的不是什么都会，而是他知道如何可以找到他缺的东西。你越能够找到更多的人帮你弥补你缺乏的部分，你就越可以更好地去发展你要做的这个事情。
因为我们的伙伴不是招标来的，就需要一个寻找的过程。所以我们必须要做一个事情，就是要尽可能的透过一些更实体、更在地的机会，去认识不同的人，在相互学习或相互认识的过程中，发展更多、更深的关系。这些关系未必是项目式的，而关系的储备会帮助你在发展项目的时候，找到更多的支撑点。
出差是项目人员的家常便饭，因为很多工作都是在现场发生，不是在电脑和文字里面发生的。出差或者沟通都是在完成与伙伴相互了解的过程。当我们认识和了解彼此越多，相互也就越知道有没有交集，交集在哪里，有没有合作的可能。了解的方式有很多：比如借出差和开会约着吃饭聊聊；比如你真的不了解对方在做的事情、概念和当地的情况，可以问问对方有没有机会去看一看他们在做的事情；反过来一样，比如我们有个什么学习交流活动，我想这个活动如果对方来参加可能会更了解我们，我就会请他来；或者看有没有机会一起做点什么事。今天在谈的其中一个话题是“尽职调查”，我们没有用这个词，我们其实是创造更多彼此充分了解的机会，更重要的是，这些机会不能是基于很强的目的性和功利性的交往。
今天早上在讲，我们为什么要做风险评估，是因为很多时候项目比较大，比如伙伴申请100万的项目，可能你就担心这100万给出去，万一砸了怎么办，所以要做非常周全的、详尽的评估。但是，再详尽的评估都比不上真实的过程。我们可以尝试一些比较灵活的方式，比如这个100万的项目，能不能先从10万的项目开始做。不要觉得金额的大小是伙伴最看重的，未必。谈100万的项目，是因为伙伴做了两年很完整的规划，要支持多少人、要怎么发展，写的很清楚。但可能目前这个阶段不确定性太高，那我们能不能先做一个短期的试验性的项目。这样的调整其实很多伙伴都会愿意。当经过这样一些实验性的小项目以后，我们和伙伴都会对彼此有更好的评估，这时候再去看适不适合再发展下一阶段的项目。如果真的觉得不适合，已经投入的时间和金钱成本也不会很高，大家都能承受。况且“不适合”并不是说否定，而是说彼此的条件在我们双方的合作里不够匹配，也许有其他的机构更适合伙伴去合作。这是一个多方选择的过程。
“要有耐心。”
关于怎么找，还有一点特别重要，是要有耐心。我们要能够学会发现，也要能够等待和陪伴，因为很多东西需要非常多的条件和机缘。说实话，在一个资助关系里，很多时候钱是最不重要的。不是说钱本身不重要，而是说作为基金会有钱不难，但是除了钱，还有很多东西不可或缺，但却没那么容易。比如机构的团队建设、愿景使命、员工内在动力，都不是钱能解决的。所以，有钱的那一方其实要特别学会等待。不要觉得说，我的钱今年急着要拨出去，一定要把项目签下来。
如果条件不成熟，钱甚至还会起到负面作用。比如有些伙伴，本来没有资助也在做一些事，现在PCD要资助，突然觉得有资源，肯定想多做一点预算。比如说，本来它项目里有伙伴是以志愿者身份无偿投入的，这在某些时候是因为其主体性和共同拥有的感觉，如果因为有了项目就要给补贴，这时候我们就会问伙伴，这个补贴是不是一定需要？钱不多，可能就几千块，但关键是当你付补贴的时候，你跟这个志愿者的关系就改变了。你们以前是一个共同构建的关系，可是现在如果你把它简单化到变成钱可以交换的关系后，这对关系的持续发展会带来什么影响？所以当我们作为基金会去决定投入资源的时候，我们要特别谨慎，这个资源带来的，究竟是正向的激发，还是伙伴的依赖，还是对伙伴的压制？在这个过程里，资助官员自己需要学习，我们要有充足的时间和耐心，去度过这样一个不管是发现、还是等待、还是陪伴的过程。
三、如何更好地促进伙伴关系
“问自己，除了钱，我们还有什么。”
首先，我们要问问自己，除了钱，我们还有什么？我们能够越多的储备和发现自己在资金之外拥有的东西，我们就能在这个生态关系里建立越多的连接可能。我们有一些伙伴，大家在一起10年了，也不一定有项目合作，但他们会说就是喜欢跟PCD在一起——可能是看重PCD的社会视野，或是有一些他们看重的经验，又或是希望继续参加一些PCD提供的学习。其实这个经验也不是PCD的，而是在网络里其它伙伴的经验和能量。所以非常多的伙伴，其实他的需求，或者想跟你建立的关系，不只是钱。哪怕发生资助关系的伙伴，也许他对你的期待也不只是钱。当然，我们有没有能力去满足其它期待还有待评估，但本质来讲，如果伙伴关系里面只剩下钱的话，那可能也不太是伙伴关系了。而这些钱以外的东西，就能帮我们和伙伴产生越来越多的关系和深远的连接。
“建立真实、全面的理解”
在这个过程中，我们要努力建立一个真正的理解，当然不可能是百分之百，但核心是我们能不能放下我们已有的框架、想法和我们希望发展的事情，真实的看到对方的存在，看到他的想法、他的愿望、他要改变什么、他的处境如何、他的困难和挑战。我们能够看到的越多，就越可以清楚的判断这个伙伴的状态，以及我们彼此之间可能发展的关系可以走到什么程度。注意，这个判断不是基于我想要跟他合作的点来判断，不能是以我为中心的判断。对某一个伙伴来讲，除了跟你有交集的部分，他还有更大的策略和布局，这是我们经常会询问和了解的。最后再问问伙伴，在伙伴的布局中，PCD在哪个位置。资助方经常说，把伙伴布局在我们的盘子里，但伙伴看我们也一样，彼此是互为主体的。如果资助官员能意识到这一点，就能知道自己和伙伴如何发展彼此之间的策略关系。
除此之外，你有没有去了解伙伴其他的资方是谁，他们是如何投入资源的，各个资方投入资源的时候背后的理解是什么。这些资源都在影响伙伴，而这个伙伴怎么去看待和理解PCD和其它资源之间的关系，这个问题很重要。如果你能在其中找到自己的独特位置，就可以跟别人形成有机的互补。
对伙伴更为系统的分析，更真实、全面的理解，在伙伴关系里至关重要。你认识他越多，越有沟通的话题，连接也就更有可能深入。
"我们更愿意选择一个位置，在伙伴有成长需要的地方，为伙伴创造成长的空间。"
刚才有朋友提问说，伙伴的成长是不是可以“帮助”的，或者是不是互相成长的过程，我觉得都没有错。但本质来讲，确实不是“我们要帮助伙伴成长”，但我相信每一个人都有成长的需要，包括我们自己。所以，我们更愿意选择一个位置，在伙伴有成长需要的地方，尤其是这个需要有助于去实现我们彼此的共同目标的时候，为伙伴创造成长的空间。这个时候我们没有高低之分。大家注意我的用词，是去“寻找那个空间，支持伙伴的成长”，而不是说“我要他成长”，或者“我帮助他成长”。比如我们常用的方法就是支持伙伴去参加很多学习，有些伙伴觉得自己可能需要补充一些策略思维，我们可能会带伙伴去参加别的项目的评估，那么他在参与评估的过程中会看到，原来一个项目要这样去构思，这样去制定策略。有些在农村发展领域工作的伙伴可能本身对农村了解不多，我们就可能支持他去乡村实习一个月，以增加他对农村真实生活的经验和理解。这些方法是灵活多样的。
支持伙伴成长，背后最核心的认知是，我们要知道自己是在跟一个真实、鲜活的人合作，对方是一个发展的个体，而不仅是一个项目的工作人员。所以，他作为一个人真实的需求，需要被看到和照顾到，并且有机会被顾及到。
有时候，我们要顾及的不只是某一个人，甚至是和他相关的其他人。比如我们跟这个机构合作，机构一共10个人，其中只有2个人是和我们合作项目有关的。但如果我们觉得，这个机构整体的团队成长有助于我们的合作，或者有助于机构发展的时候，我们甚至会专门创造机会支持到机构其他的员工。通过支持机构整体，去支持到个人状态和能力的提升，支持到他的发展。
“要能‘看到变化’，要有‘超越项目的视角’。”
每个项目，可能都会有一个项目书，里面有项目的目标、方法、预算等等。可能每个机构的评估方法不一样，但我觉得要和伙伴建立更好的关系，有几个很关键的点。
第一，是我们能够看到变化。我们经常用一个词——生长点。项目所处的环境和条件不是一成不变的，我们要坚持的不是项目书中的书面文字，而是在项目中发现“生长点”。举个例子，以前我们有个实习生培养的项目，预期目标是在两年中支持16个年轻人到草根组织做一年的实习生，通过这个方式去培养年轻人。这个项目做过很多年，框架、方法都很成熟，我们当时觉得再做1、2年没有问题。但是问题来了，立项后开始招募，发现很少人报名。为什么？因为环境变了。以前年轻人要成为实习生后才能进入NGO，现在年轻人在大学里就已经有很多机会在机构做实习，一毕业就能进入NGO。再加上项目里的接待机构比较草根，对年轻人的吸引力不大……就有很多现实的挑战。项目第一年招了5、6个实习生，到毕业的时候只剩下了3个。
那这种情况下，我们要怎么办？我们的选择就是就要学会看到改变，重新找到项目的生长点。我们和伙伴分析，这个地区跟项目相关的还有什么事情可以发展。当时有一个新的趋势，是发现很多的年轻人打工或者读书回来，也就是返乡，这些年轻人返乡后想行动，想学习，也想找到支持，同时社区也有很多年轻人想做更多的事情。但返乡青年、社区青年的支持，不能用实习生的方式来支持。于是我们决定做些调整，把实习生部分剩余的资源调来做社区青年、返乡青年的培养，支持他们去访学，去培训，在地做一些小型互助活动，支持他们申请一些小额基金。项目开始慢慢有了活力。
回过头看，在工作里，如果我们能够看到并接纳改变，并且顺应那些改变去找到新的生长点，我们就可以跟伙伴形成一个更有效的互动。伙伴关系不应成为约束和要求的关系，当我们能够顺势生长，会变成共同面向生发的关系，这是很不一样的状态。
另一个比较重要的，是我们要有“超越项目的视角”。作为资助官员，我们在岗位上都有现实需要，比如要去看项目报告、财务报告，这个就是“项目视角”。但现实中，我们说去看一个项目执行的怎么样，很多时候其实功夫不在项目里面，而在项目外面。比如，负责项目执行的同事跟他的同事关系不好，影响他的工作状态，可能那个项目执行的也不怎么样。再比如，如果伙伴机构的决策和方向让这个项目在机构变得很边缘，也势必会影响这个项目的定位和发展。
我们的工作需要敏锐的全局视角，去看到这些东西。当我们看到的越多，理解的越多，伙伴越能感觉他和你是一个整体，而不是被分裂成项目A、B的项目人员。我们彼此也能因此找到更多的空间和机会，去让事情发展的更好。
“成就他人，就是你的成就。”
作为基金会，一方面我们较有资源，另一方面，一线的事情不是我们做的，但又很想享有那样的成就、荣誉、意义，这个时候怎么办？作为基金会的工作人员，我们特别需要有一种心态，就是懂得去分享成就。我们的成就应该是成就他人，而不是成就我们自己的品牌。如果是后者，那么伙伴就已经成为我们的工具了。
有时甚至我们的伙伴都不是一线，也就是说我们在二线，甚至三线、四线的位置。当我们站的那么靠后，我们就更要清醒的认识到自己在这个生态里面的位置和作用，不要去越位。不能说伙伴做一个事，而我想的是这个事能给我的机构带来什么流量，给我的品牌带来什么好处，伙伴的成就我可以怎么来包装应用。如果我们有这样的想法，很难建立有深度的伙伴关系。
今天我们讲伙伴。我们要接受，没有完美的伙伴。哪怕我们自己有再多的学习和支持，我们也并不完美。我们要学会在有限的条件里看到伙伴最有优势和最能发展的点，是不是和我们希望发展的项目有关。基金会的优势在于，我们不是只资助一个项目，我们是有一个很大的盘子，所以更应该学会看到不同的伙伴以及各自的优势和关联。当我们学会以全局的眼光去看的时候，就不会只盯着几个伙伴看，不会觉得单个伙伴的成长不够而让自己变得很焦虑。看到的更多，我们就能更加开放和宽容。我只是整个网络中的一个点，我可以做的就是创造彼此之间越来越多的关系，彼此支持、分享和鼓励。“共同体”这个词可能有点强烈，但确实代表了我们想共同把世界变成我们希望的样子的那种状态。这个目标不是在某一个伙伴身上完全体现的，我们需要超越单个的伙伴关系去看到整体。
现场互动
提问：刚才说到关于成就伙伴和成就品牌，那你们怎么去处理和出资人之间的关系？比如对于企业基金会来说，要面临很直接的问题，是怎么向出资方传达基金会的成就，不管是成就伙伴、成就社会问题的解决、还是成就品牌。
薛启婵：刚才提到我们的创始人是出资家族的代表。PCD跟出资方的关系和机构文化基因有关。在PCD的决策中，我们很强调“共识文化”。我们的决策层包括机构的主席、总干事、行政/项目统筹，加起来可能有7、8位。我们所有的决定都是通过充分讨论产生的，而不是投票。如果在充分的交流和沟通里面，有人强烈反对某个事情，这个事情就不可以做。因为我们觉得做一个事情，是要更深地去构建一个关系，在我们的共识文化里，所有人的观点都要得到充分的表达和呈现，目的不是为了谁输谁赢，而是要推动大家达成共同的理解。机构创始时，我们的主席也就是出资方代表，就完全支持这样的文化，并和团队共同讨论达到共识，这也就意味着在决策层里不存在某个人说了算，而是核心团队的同事所有人一起沟通才算。也因为出资方的代表在机构尤其是前期与大家有很多深入的沟通讨论，对这个机构要追求什么要做什么有理解，所以某种程度出资方和团队确实是在站在一起的，很平等。
我们主席曾经说，PCD做的所有工作都是跟关系有关的工作，而关系的改变就是范式的转移。我觉得这是PCD一个根本的基因，也决定了我们怎么看待和处理伙伴关系。从管理的角度讲，包括家族的管理委员会和董事会，相对都比较开放，工作上不会给我们很大的指标和压力，也没有期待和要求我们为家族实现什么。这方面PCD确实比较幸运，也很感激出资方的姿态和给我们的空间。
提问：机构怎么评估项目做的好不好？又怎么考核机构的成效，或者某一个部门、一个员工的绩效呢？怎么去评价工作好与不好？
薛启婵：从单个项目层面，基本上每个项目都要在项目结束时进行相应的评估，如果是跨年的，也会有中期的评估。评估的目的是为了帮大家建立更多的共识，去找到我们在过程中的经验和教训，为未来的改进或者改变提供一些新点子。所以评估的方法也是灵活多样的，可能是第三方来做，可能是内部做，也可能是不同项目间交叉做。我们会把评估看成一个很重要的学习过程，所以在其中会有很多讨论，比如单个项目执行怎么样，目标是否达成；如果目标没达成，那么看改变的原因是什么，生长点在哪，将来是不是要再调整等等，包括伙伴的状态、工作能力，都会在单个项目的评估里体现。
关于衡量机构层面工作的成效，因为我们主要依靠项目团队来开展工作，首先每个团队每个季度、每一年份都会有团队工作的内部总结讨论，会对照着工作计划来谈。我们的计划比较概要，都是策略上的，比如说今年期待达成什么目标，打算发展哪些策略，各个策略里想推进什么类型的工作。所以对于计划执行的成果、状态，大家就会逐一讨论。机构层面，一般每五年会有一次策略规划。一般在策略规划的中期，我们也会找出一些焦点议题作回顾，去看我们工作的策略、方向、效果和需要改进的地方。在一个策略规划的末期，会用一年的时间，全机构从下至上参与未来五年的策略规划讨论，最后形成的策略规划就是我们接下来五年的指引。整个回顾和规划的过程都会有每位项目同事的参与，大家的参与度、拥有感都很高，所以同事在参与过程中就能够更好地理解自己的工作和机构整体发展的关系。
整体来讲，PCD是看重过程多于结果，看重质量多于数量，所以我们的评估大都不是定量的，更多是定性的，关注过程中的变化性和生发性。所以同事不会面临压力说，你年初计划做5个项目，为什么只做了3个。但挑战可能来自，你年初定下的工作策略，这个策略为什么最后没有实现，原因是什么。对于同事个人的评估，我们也会有年度评估机制，问题也都是关于态度、动力、沟通、团队合作、哪些能力不足（需要发展哪些能力）这类问题，很少有量化指标。评估要自评，直属主管评，还有可能邀请其他同事对你评估，有一个交叉评估的过程。
提问：有没有哪些不能接受的行为，对员工或者伙伴？
薛启婵：对同事，需要看到一个人的多样性、丰富性和变化性。比如说，理念和态度很重要，觉得同事理念不够，但态度很好，或者足够有开放性，要能看得到同事的潜力。而且同事和机构是双向选择的关系，是是否合适和匹配的问题，而不是单从权力关系的角度来说有问题要开除或怎样。
对伙伴也一样。比如有些伙伴在某一阶段很难，机构都要分裂了，但过了两年也改变了，不是我们要他改变的，而是他走过一个过程自然会改变。比如有些伙伴财务有问题，但要看他是不是在成长；或者说甚至不排除有些伙伴财务作假了，但我们要弄清楚是机构整体的问题，还是某个人的问题，如果是后者，那么这个问题会不会一直都有，机构对此的态度是什么。这些都要全面去看，而不是简单下结论说，这个机构作假了。
我们如果在合作里面看到了值得注意的点，一般都会在项目书中标识和描述出来。不是以定论的形式，而是写清楚什么样的条件、什么样的状态里发生了什么事情，这个事情要引起关注。这样即使后面的同事看到，也不会把这个作为是否合作的唯一依据，他自然会去从“这个事情现在还存不存在，是否有所改变”的角度去考察。
提问：怎么看待“给伙伴提建议”这个行为？有时候我不确定我的建议是不是真的适合伙伴，怎么办？
薛启婵：提建议之前，先要聆听和理解，这是所谓“提建议”的前提。在充分聆听和理解的基础上，我们将自己置身到了关系里，能够感受到自己有一些建议是可以为伙伴带来正向改变的，你就可以提，伙伴也容易接受。最怕的是，伙伴听了你的建议，发现这个建议只是你想提的，是对他的要求。
对于一个年轻的资助官员，面对相对成熟的伙伴的时候，你要给他提建议是不容易的。或者有时候我们也提不出来建议，可能心里想提，但不知道或还没想好怎么提。这时候，我觉得可以尝试去找一个真正可以给这个机构提建议的外援。工作中我们经常会找很多顾问，找顾问也要很谨慎，未必是专家大咖，但要确定他对这个领域、对这个伙伴会很理解，可以带来正向的建议，而不是来教育、批判伙伴。在这个过程中我们也可以观察学习。这样来慢慢积累经验和感觉，你越有经验，就会有越多的条件和感觉去尝试不同的方法技巧，慢慢这就变成一个自然而然的事情。
同时，我也鼓励大家不要刻意隐藏自己，只有在伙伴面前做真实的自己，才有可能建立真实的关系。比如说我们可不可以给伙伴分享我们的困惑和痛苦？我刚来PCD的时候跟一个伙伴出差，我跟他们走了十多天，去了四个省，看到了很多东西，也有很多想法。那时我觉得我没有什么建议可提，因为我还不够了解人家，人家也觉得我理论水平低，但我其实是有一些观察和困惑的。后来我把出差中的观察和感受写在了出差报告里。在同事的建议下，我把报告也拿给了伙伴看，伙伴看过以后有触动，我觉得对于我们相互理解和建立关系很有帮助。另外，我在报告中问了一个问题，不是针对伙伴，而是针对我的困惑。伙伴看到后，理解我的问题并愿意和我一起思考，而且不会觉得被莫名的挑战了。所以其实问题的核心，还是要创造坦诚沟通的机会。
再比如说，你有个想法但确实拿捏不好如何变成建议，也可以直接说，我有一个想法，但有点纠结，这个想法如果是这样想，不知道合理吗？你觉得怎么样？对方是会愿意和你沟通的。这就是个交流和互动的过程。
提问：你提到的“找生长点”，项目中间会根据新发生的情况去相应调整，我们在座有很多可能刚刚接触管理项目，我们应该怎么把握这个调整的“度”？有哪些是一定不能去掉，或者有什么底线？还是什么都可以调整？
薛启婵：第一要看你的机构，每个机构有自己的项目管理制度。可能很多机构都直接看预算，预算相对是简单，但是只看预算有时候会掩盖很多真实问题，所以不好说。最重要的还是你的机构对伙伴的理解和调整的空间有多少。在这个基础之上，就和看项目没有什么区别了：你把这个调整看做一个新的项目，只要不再带着旧的框架去思考，你就能进入新的事情里去理解。你可以想，这个事情合理吗？有效性在哪里？跟项目目标之间的关联是什么？像我们机构，虽然也会从预算上对项目进行调控和管理，但相对来讲调整的弹性还是比较大的。
还有一点，比如说设计了一个项目，做了半年以后发现项目思路真的都错了，另一个思路更好，而且伙伴也能做。请问，你还要按原来的思路做吗？这是一个很重要的问题。原来是错的，而且大家都知道了，可那已经设计好了。这时候究竟要怎么选？如果我们以发展为导向来看的话，那肯定要选择新的方案。当然，新方案我们也需要评估论证，比如可以找一些人来一起做参与式的评估讨论，进一步分析调整是否必要，必要性在哪，以及怎样可以做的更好。这里可能涉及到每个机构内部规定的尺度，包括预算管理，包括新方案的问题论述、方案选择、内部决策等，每个机构不一样。可能有的有严谨的要求，有的说如果项目有根本性的改变就不要调了。但就我们机构来说，可以调整的空间比较大，所以有时我们项目最后的结项报告和最初的项目建议书有很大差别。
提问：在很多机构很难做到出资人、团队、伙伴的文化和价值观都那么高度的一致。比如出资人可能希望团队更快出成果，很难接受陪伴伙伴的“时间”成本，机构管理层更替造成的团队文化或项目策略不稳定，项目团队又相对年轻等等，这样挑战就比较大。这时候项目团队应该怎么办？
薛启婵：今天我们在座的大多数都是项目官员或者资助官员。其实我刚才说的都是项目官员可以做的。为什么这么说？虽然资助机构不是最前线的，但是我们是一个相对后方的机构里最前线的工作人员，所以很多直接的互动都是在我们跟伙伴之间发生的。某种程度上来说，我是什么样，我的机构就是什么样；而不是反过来。如果我跟伙伴之间能够建立更好的关系，那我的机构就可以跟那个机构建立更好的关系。这是一个反过来的逻辑。现实中会有很多挑战，甚至矛盾。所以我觉得最重要的就是我们量力而行，在我们现有的条件和环境里，尽量去一点一点的松动那些空间，去多做一点。我们不需要很齐整的都做到某一个标准，也不需要用一个完全统一的方法，但是我们可以基于一些价值观去找到自己可以实际运用的方法和元素，这样就够了。