2019年4月26日，中國資助者圓桌論壇（CDR）在北京舉行資助技能主題工作坊，邀請社區伙伴綜合能力建設項目統籌薛啟嬋就如何與合作伙伴形成建設性的關係與現場同行交流經驗，CDR將之整理成文，以饗行業同仁。以下即是本次分享內容。
一、PCD的基因
「我們的項目合作協定裏，沒有甲乙方，只有一個稱呼，就是『伙伴』。」
PCD的創辦方及出資方是一個在香港的猶太家族基金會（嘉道理基金會），他們有深遠的慈善傳統，已有的慈善路徑和平台也有很多，PCD算是他們整個資助版圖裏較為年輕的機構。PCD如今的文化和做事風格，和當時機構成立的背景有很大的關係。
PCD的發起人，也是我們現在的管理委員會主席，是這個家族的成員。當時發起PCD是基於他對於整個現代化發展和資本主義全球化發展、環境危機等問題的反思。所以當他基於這樣的思考想去成立一個新的機構時，就是要去建立一個和家族已有的基金會或傳統慈善不太一樣的、另類的機構，希望去探索一些另類的道路和方法。至於具體要實現什麼，當時可能還沒有那麼清晰，只是有一個大致的方向。PCD比較早的一批同事，都是在主流的發展領域有20年左右工作經驗的。大家加入PCD可能不是為了要傳承已有的經驗，而是帶著對過去的經驗和教訓的反思。這是一個很有趣的出發點。大家在發展領域工作10年、20年，開始反觀，世界真的是朝向我們要的那個改變嗎？我們的邏輯和方法是對的嗎？那個時候很多同事是帶有對過往經驗教訓的反思，或者這樣一種不確定，選擇加入這個機構。所以大家有一個共創的氛圍，我們要在這樣一個機構裏做一些不同以往的事情。
PCD（Partnerships for Community Development）這個名字直譯過來叫「社區發展的伙伴」，我想，本身不是「我們（資助方）要選擇他們（資助物件）成為我們的伙伴」，而是「我們要選擇成為很多人的伙伴」。在我們項目的協議書裏面，沒有「甲方」和「乙方」，而是全部用一個稱呼，就是「伙伴」。其實，我們在選擇「伙伴」這個詞的時候，就已經選擇了一個姿態，就是「我想去做一個事情，但這條路是要有更多人一起去走」。比如現在的PCD，我們要去推動「可持續生活」，這個議題很大，也很寬泛。我們面對很多全球化、資本主義發展的問題，在這樣一種反思裏要選擇什麼樣的路徑？我們的選擇很明晰，希望能推動人的內在價值觀以及生活方式的轉變，而且不是個體，是更大群體的價值觀，也就是一種新文化的構建。這是特別宏大的一個東西，是我們希望的更美好世界的圖景。但不可能是一個機構或者一個團隊能完成的。在這樣的道路上，我們其實只是其中的一個點。
所以，我們必須要做的一個事情，就是去找到很多很多其它的點，尋找通向希望圖景的同伴。我們某種程度上在扮演基金會的角色，但在實際工作邏輯裏，我們更認同的理解是「尋找同路人」的概念，而不是「選擇資助誰」的概念。我們和伙伴之間形成一張網，這個網沒有中心，PCD和伙伴都是網絡裏面的一分子，而網絡裏其他伙伴之間也會有更多的關聯。同時，每個點都有它獨立的主體性，點和點彼此之間不存在依附的關係，尤其是所謂金錢附屬的關係。所以我們理解的「伙伴關係」，核心在於「大家去共同構建網絡」的關係，而不是一個金字塔，PCD在頂端發號施令。這個網絡內部彼此互為主體，又彼此產生關聯，線條要是很多樣的，所以我們推動的事不可以是以PCD為中心的。網絡要產生很多有機的連接，或不斷的延展，才能更加有韌性，有韌性的網絡意味著我們一群人才可以走得更扎實。
二、怎麼找伙伴
「創造更多彼此充分瞭解的機會。」
今天大家分享了很多怎麼看項目、怎麼做盡職調查的內容。我們想，「怎麼找伙伴」，關鍵在於你對於你所在的領域、對於那個關係網中的伙伴所處的環境，有沒有足夠的把握。這可能是比我們找伙伴本身更重要的事。
舉例來講，我以前做青年培養的工作，每隔2、3年我們就要去摸底，了解現在國內做青年工作的都有誰，他們為什麼做、用什麼方式做、怎麼思考、怎麼落地等。只有對所處的領域、議題、地區都有所了解，我們才能判斷PCD的位置在哪裏，可以扮演的獨特角色是什麼。我們從來不會寫一個廣告去招標項目，然後做審核。所有的伙伴都是在相互溝通的過程中去產生的。在這個過程中找到自己的定位，其實和找合作伙伴同樣重要。所以工作中我們會花很多的時間，去摸一下外部的環境是怎麼樣，有什麼樣不同的狀態，那些需求是什麼。
這個部分也不用太擔心（有多麼繁雜），很多時候不一定要自己做，也可以找外部的顧問做。我們不要覺得做一個項目官員好像十項全能，什麼都要會。其實一個項目官員最重要的不是什麼都會，而是他知道如何可以找到他缺的東西。你愈能夠找到更多的人幫你彌補你缺乏的部分，你就愈可以更好地去發展你要做的這個事情。
因為我們的伙伴不是招標來的，就需要一個尋找的過程。所以我們必須要做一個事情，就是要盡可能的透過一些更實體、更在地的機會，去認識不同的人，在相互學習或相互認識的過程中，發展更多、更深的關係。這些關係未必是項目式的，而關係的儲備會幫助你在發展項目的時候，找到更多的支撐點。
出差是項目人員的家常便飯，因為很多工作都是在現場發生，不是在電腦和文字裏面發生的。出差或者溝通都是在完成與伙伴相互了解的過程。當我們認識和了解彼此愈多，相互也就愈知道有沒有交集，交集在哪裏，有沒有合作的可能。了解的方式有很多：比如借出差和開會約著吃飯聊聊；比如你真的不瞭解對方在做的事情、概念和當地的情況，可以問問對方有沒有機會去看一看他們在做的事情；反過來一樣，比如我們有個什麼學習交流活動，我想這個活動如果對方來參加可能會更了解我們，我就會請他來；或者看有沒有機會一起做點什麼事。今天在談的其中一個話題是「盡職調查」，我們沒有用這個詞，我們其實是創造更多彼此充分了解的機會，更重要的是，這些機會不能是基於很強的目的性和功利性的交往。
今天早上在講，我們為什麼要做風險評估，是因為很多時候項目比較大，比如伙伴申請100萬的項目，可能你就擔心這100萬給出去，萬一砸了怎麼辦，所以要做非常周全的、詳盡的評估。但是，再詳盡的評估都比不上真實的過程。我們可以嘗試一些比較靈活的方式，比如這個100萬的項目，能不能先從10萬的項目開始做。不要覺得金額的大小是伙伴最看重的，未必。談100萬的項目，是因為伙伴做了兩年很完整的規劃，要支持多少人、要怎麼發展，寫的很清楚。但可能目前這個階段不確定性太高，那我們能不能先做一個短期的試驗性的項目。這樣的調整其實很多伙伴都會願意。當經過這樣一些實驗性的小項目以後，我們和伙伴都會對彼此有更好的評估，這時候再去看適不適合再發展下一階段的項目。如果真的覺得不適合，已經投入的時間和金錢成本也不會很高，大家都能承受。況且「不適合」並不是說否定，而是說彼此的條件在我們雙方的合作裏不夠匹配，也許有其他的機構更適合伙伴去合作。這是一個多方選擇的過程。
「要有耐心。」
關於怎麼找，還有一點特別重要，是要有耐心。我們要能夠學會發現，也要能夠等待和陪伴，因為很多東西需要非常多的條件和機緣。說實話，在一個資助關係裏，很多時候錢是最不重要的。不是說錢本身不重要，而是說作為基金會有錢不難，但是除了錢，還有很多東西不可或缺，但卻沒那麼容易。比如機構的團隊建設、願景使命、員工內在動力，都不是錢能解決的。所以，有錢的那一方其實要特別學會等待。不要覺得說，我的錢今年急著要撥出去，一定要把項目簽下來。
如果條件不成熟，錢甚至還會起到負面作用。比如有些伙伴，本來沒有資助也在做一些事，現在PCD要資助，突然覺得有資源，肯定想多做一點預算。比如說，本來它項目裏有伙伴是以志願者身份無償投入的，這在某些時候是因為其主體性和共同擁有的感覺，如果因為有了項目就要給補貼，這時候我們就會問伙伴，這個補貼是不是一定需要？錢不多，可能就幾千塊，但關鍵是當你付補貼的時候，你跟這個志願者的關係就改變了。你們以前是一個共同構建的關係，可是現在如果你把它簡單化到變成錢可以交換的關係後，這對關係的持續發展會帶來什麼影響？所以當我們作為基金會去決定投入資源的時候，我們要特別謹慎，這個資源帶來的，究竟是正向的激發，還是伙伴的依賴，還是對伙伴的壓制？在這個過程裏，資助官員自己需要學習，我們要有充足的時間和耐心，去度過這樣一個不管是發現、還是等待、還是陪伴的過程。
三、如何更好地促進伙伴關係
「問自己，除了錢，我們還有什麼。」
首先，我們要問問自己，除了錢，我們還有什麼？我們能夠越多的儲備和發現自己在資金之外擁有的東西，我們就能在這個生態關係裏建立越多的連接可能。我們有一些伙伴，大家在一起10年了，也不一定有項目合作，但他們會說就是喜歡跟PCD在一起——可能是看重PCD的社會視野，或是有一些他們看重的經驗，又或是希望繼續參加一些PCD提供的學習。其實這個經驗也不是PCD的，而是在網絡裏其它伙伴的經驗和能量。所以非常多的伙伴，其實他的需求，或者想跟你建立的關係，不只是錢。哪怕發生資助關係的伙伴，也許他對你的期待也不只是錢。當然，我們有沒有能力去滿足其它期待還有待評估，但本質來講，如果伙伴關係裏面只剩下錢的話，那可能也不太是伙伴關係了。而這些錢以外的東西，就能幫我們和伙伴產生愈來愈多的關係和深遠的連接。
「建立真實、全面的理解」
在這個過程中，我們要努力建立一個真正的理解，當然不可能是百分之百，但核心是我們能不能放下我們已有的框架、想法和我們希望發展的事情，真實的看到對方的存在，看到他的想法、他的願望、他要改變什麼、他的處境如何、他的困難和挑戰。我們能夠看到的愈多，就愈可以清楚的判斷這個伙伴的狀態，以及我們彼此之間可能發展的關係可以走到什麼程度。注意，這個判斷不是基於我想要跟他合作的點來判斷，不能是以我為中心的判斷。對某一個伙伴來講，除了跟你有交集的部分，他還有更大的策略和佈局，這是我們經常會詢問和了解的。最後再問問伙伴，在伙伴的佈局中，PCD在哪個位置。資助方經常說，把伙伴佈局在我們的盤子裏，但伙伴看我們也一樣，彼此是互為主體的。如果資助官員能意識到這一點，就能知道自己和伙伴如何發展彼此之間的策略關係。
除此之外，你有沒有去了解伙伴其他的資方是誰，他們是如何投入資源的，各個資方投入資源的時候背後的理解是什麼。這些資源都在影響伙伴，而這個伙伴怎麼去看待和理解PCD和其它資源之間的關係，這個問題很重要。如果你能在其中找到自己的獨特位置，就可以跟別人形成有機的互補。
對伙伴更為系統的分析，更真實、全面的理解，在伙伴關係裏至關重要。你認識他愈多，愈有溝通的話題，連接也就更有可能深入。
「我們更願意選擇一個位置，在伙伴有成長需要的地方，為伙伴創造成長的空間。」
剛才有朋友提問說，伙伴的成長是不是可以「幫助」的，或者是不是互相成長的過程，我覺得都沒有錯。但本質來講，確實不是「我們要幫助伙伴成長」，但我相信每一個人都有成長的需要，包括我們自己。所以，我們更願意選擇一個位置，在伙伴有成長需要的地方，尤其是這個需要有助於去實現我們彼此的共同目標的時候，為伙伴創造成長的空間。這個時候我們沒有高低之分。大家注意我的用詞，是去「尋找那個空間，支持伙伴的成長」，而不是說「我要他成長」，或者「我幫助他成長」。比如我們常用的方法就是支持伙伴去參加很多學習，有些伙伴覺得自己可能需要補充一些策略思維，我們可能會帶伙伴去參加別的項目的評估，那麼他在參與評估的過程中會看到，原來一個項目要這樣去構思，這樣去製定策略。有些在農村發展領域工作的伙伴可能本身對農村了解不多，我們就可能支援他去鄉村實習一個月，以增加他對農村真實生活的經驗和理解。這些方法是靈活多樣的。
支援伙伴成長，背後最核心的認知是，我們要知道自己是在跟一個真實、鮮活的人合作，對方是一個發展的個體，而不僅是一個項目的工作人員。所以，他作為一個人真實的需求，需要被看到和照顧到，並且有機會被顧及到。
有時候，我們要顧及的不只是某一個人，甚至是和他相關的其他人。比如我們跟這個機構合作，機構一共10個人，其中只有2個人是和我們合作項目有關的。但如果我們覺得，這個機構整體的團隊成長有助於我們的合作，或者有助於機構發展的時候，我們甚至會專門創造機會支援到機構其他的員工。通過支援機構整體，去支援到個人狀態和能力的提升，支持到他的發展。
「要能『看到變化』，要有『超越項目的視角』。」
每個項目，可能都會有一個項目書，裏面有項目的目標、方法、預算等等。可能每個機構的評估方法不一樣，但我覺得要和伙伴建立更好的關係，有幾個很關鍵的點。
第一，是我們能夠看到變化。我們經常用一個詞——生長點。項目所處的環境和條件不是一成不變的，我們要堅持的不是項目書中的書面文字，而是在項目中發現「生長點」。舉個例子，以前我們有個實習生培養的項目，預期目標是在兩年中支持16個年輕人到草根組織做一年的實習生，通過這個方式去培養年輕人。這個項目做過很多年，框架、方法都很成熟，我們當時覺得再做1、2年沒有問題。但是問題來了，立項後開始招募，發現很少人報名。為什麼？因為環境變了。以前年輕人要成為實習生後才能進入NGO，現在年輕人在大學裏就已經有很多機會在機構做實習，一畢業就能進入NGO。再加上項目裏的接待機構比較草根，對年輕人的吸引力不大……就有很多現實的挑戰。項目第一年招了5、6個實習生，到畢業的時候只剩下了3個。
那這種情況下，我們要怎麼辦？我們的選擇就是就要學會看到改變，重新找到項目的生長點。我們和伙伴分析，這個地區跟項目相關的還有什麼事情可以發展。當時有一個新的趨勢，是發現很多的年輕人打工或者讀書回來，也就是返鄉，這些年輕人返鄉後想行動，想學習，也想找到支持，同時社區也有很多年輕人想做更多的事情。但返鄉青年、社區青年的支持，不能用實習生的方式來支持。於是我們決定做些調整，把實習生部分剩餘的資源調來做社區青年、返鄉青年的培養，支持他們去訪學，去培訓，在地做一些小型互助活動，支持他們申請一些小額基金。項目開始慢慢有了活力。
回過頭看，在工作裏，如果我們能夠看到並接納改變，並且順應那些改變去找到新的生長點，我們就可以跟伙伴形成一個更有效的互動。伙伴關係不應成為約束和要求的關係，當我們能夠順勢生長，會變成共同面向生發的關係，這是很不一樣的狀態。
另一個比較重要的，是我們要有「超越項目的視角」。作為資助官員，我們在崗位上都有現實需要，比如要去看項目報告、財務報告，這個就是「項目視角」。但現實中，我們說去看一個項目執行的怎麼樣，很多時候其實功夫不在項目裏面，而在項目外面。比如，負責項目執行的同事跟他的同事關係不好，影響他的工作狀態，可能那個項目執行的也不怎麼樣。再比如，如果伙伴機構的決策和方向讓這個項目在機構變得很邊緣，也勢必會影響這個項目的定位和發展。
我們的工作需要敏銳的全域視角，去看到這些東西。當我們看到的愈多，理解的愈多，伙伴愈能感覺他和你是一個整體，而不是被分裂成項目A、B的項目人員。我們彼此也能因此找到更多的空間和機會，去讓事情發展的更好。
「成就他人，就是你的成就。」
作為基金會，一方面我們較有資源，另一方面，一線的事情不是我們做的，但又很想享有那樣的成就、榮譽、意義，這個時候怎麼辦？作為基金會的工作人員，我們特別需要有一種心態，就是懂得去分享成就。我們的成就應該是成就他人，而不是成就我們自己的品牌。如果是後者，那麼伙伴就已經成為我們的工具了。
有時甚至我們的伙伴都不是一線，也就是說我們在二線，甚至三線、四線的位置。當我們站的那麼靠後，我們就更要清醒的認識到自己在這個生態裏面的位置和作用，不要去越位。不能說伙伴做一個事，而我想的是這個事能給我的機構帶來什麼流量，給我的品牌帶來什麼好處，伙伴的成就我可以怎麼來包裝應用。如果我們有這樣的想法，很難建立有深度的伙伴關係。
今天我們講伙伴。我們要接受，沒有完美的伙伴。哪怕我們自己有再多的學習和支持，我們也並不完美。我們要學會在有限的條件裏看到伙伴最有優勢和最能發展的點，是不是和我們希望發展的項目有關。基金會的優勢在於，我們不是只資助一個項目，我們是有一個很大的盤子，所以更應該學會看到不同的伙伴以及各自的優勢和關聯。當我們學會以全域的眼光去看的時候，就不會只盯著幾個伙伴看，不會覺得單個伙伴的成長不夠而讓自己變得很焦慮。看到的更多，我們就能更加開放和寬容。我只是整個網絡中的一個點，我可以做的就是創造彼此之間愈來愈多的關係，彼此支持、分享和鼓勵。「共同體」這個詞可能有點強烈，但確實代表了我們想共同把世界變成我們希望的樣子的那種狀態。這個目標不是在某一個伙伴身上完全體現的，我們需要超越單個的伙伴關係去看到整體。
現場互動
提問：剛才說到關於成就伙伴和成就品牌，那你們怎麼去處理和出資人之間的關係？比如對於企業基金會來說，要面臨很直接的問題，是怎麼向出資方傳達基金會的成就，不管是成就伙伴、成就社會問題的解決、還是成就品牌。
薛啟嬋：剛才提到我們的創始人是出資家族的代表。PCD跟出資方的關係和機構文化基因有關。在PCD的決策中，我們很強調「共識文化」。我們的決策層包括機構的主席、總幹事、行政/項目統籌，加起來可能有7、8位。我們所有的決定都是通過充分討論產生的，而不是投票。如果在充分的交流和溝通裏面，有人強烈反對某個事情，這個事情就不可以做。因為我們覺得做一個事情，是要更深地去構建一個關係，在我們的共識文化裏，所有人的觀點都要得到充分的表達和呈現，目的不是為了誰輸誰贏，而是要推動大家達成共同的理解。機構創始時，我們的主席也就是出資方代表，就完全支持這樣的文化，並和團隊共同討論達到共識，這也就意味著在決策層裏不存在某個人說了算，而是核心團隊的同事所有人一起溝通才算。也因為出資方的代表在機構尤其是前期與大家有很多深入的溝通討論，對這個機構要追求什麼要做什麼有理解，所以某種程度出資方和團隊確實是在站在一起的，很平等。
我們主席曾經說，PCD做的所有工作都是跟關係有關的工作，而關係的改變就是範式的轉移。我覺得這是PCD一個根本的基因，也決定了我們怎麼看待和處理伙伴關係。從管理的角度講，包括家族的管理委員會和董事會，相對都比較開放，工作上不會給我們很大的指標和壓力，也沒有期待和要求我們為家族實現什麼。這方面PCD確實比較幸運，也很感激出資方的姿態和給我們的空間。
提問：機構怎麼評估項目做的好不好？又怎麼考核機構的成效，或者某一個部門、一個員工的績效呢？怎麼去評價工作好與不好？
薛啟嬋：從單個項目層面，基本上每個項目都要在項目結束時進行相應的評估，如果是跨年的，也會有中期的評估。評估的目的是為了幫大家建立更多的共識，去找到我們在過程中的經驗和教訓，為未來的改進或者改變提供一些新點子。所以評估的方法也是靈活多樣的，可能是協力廠商來做，可能是內部做，也可能是不同項目間交叉做。我們會把評估看成一個很重要的學習過程，所以在其中會有很多討論，比如單個項目執行怎麼樣，目標是否達成；如果目標沒達成，那麼看改變的原因是什麼，生長點在哪，將來是不是要再調整等等，包括伙伴的狀態、工作能力，都會在單個項目的評估裏體現。
關於衡量機構層面工作的成效，因為我們主要依靠項目團隊來開展工作，首先每個團隊每個季度、每一年份都會有團隊工作的內部總結討論，會對照著工作計畫來談。我們的計畫比較概要，都是策略上的，比如說今年期待達成什麼目標，打算發展哪些策略，各個策略裏想推進什麼類型的工作。所以對於計畫執行的成果、狀態，大家就會逐一討論。機構層面，一般每五年會有一次策略規劃。一般在策略規劃的中期，我們也會找出一些焦點議題作回顧，去看我們工作的策略、方向、效果和需要改進的地方。在一個策略規劃的末期，會用一年的時間，全機構從下至上參與未來五年的策略規劃討論，最後形成的策略規劃就是我們接下來五年的指引。整個回顧和規劃的過程都會有每位元項目同事的參與，大家的參與度、擁有感都很高，所以同事在參與過程中就能夠更好地理解自己的工作和機構整體發展的關係。
整體來講，PCD是看重過程多於結果，看重品質多於數量，所以我們的評估大都不是定量的，更多是定性的，關注過程中的變化性和生發性。所以同事不會面臨壓力說，你年初計畫做5個項目，為什麼只做了3個。但挑戰可能來自，你年初定下的工作策略，這個策略為什麼最後沒有實現，原因是什麼。對於同事個人的評估，我們也會有年度評估機制，問題也都是關於態度、動力、溝通、團隊合作、哪些能力不足（需要發展哪些能力）這類問題，很少有量化指標。評估要自評，直屬主管評，還有可能邀請其他同事對你評估，有一個交叉評估的過程。
提問：有沒有哪些不能接受的行為，對員工或者伙伴？
薛啟嬋：對同事，需要看到一個人的多樣性、豐富性和變化性。比如說，理念和態度很重要，覺得同事理念不夠，但態度很好，或者足夠有開放性，要能看得到同事的潛力。而且同事和機構是雙向選擇的關係，是是否合適和匹配的問題，而不是單從權力關係的角度來說有問題要開除或怎樣。
對伙伴也一樣。比如有些伙伴在某一階段很難，機構都要分裂了，但過了兩年也改變了，不是我們要他改變的，而是他走過一個過程自然會改變。比如有些伙伴財務有問題，但要看他是不是在成長；或者說甚至不排除有些伙伴財務作假了，但我們要弄清楚是機構整體的問題，還是某個人的問題，如果是後者，那麼這個問題會不會一直都有，機構對此的態度是什麼。這些都要全面去看，而不是簡單下結論說，這個機構作假了。
我們如果在合作裏面看到了值得注意的點，一般都會在項目書中標識和描述出來。不是以定論的形式，而是寫清楚什麼樣的條件、什麼樣的狀態裏發生了什麼事情，這個事情要引起關注。這樣即使後面的同事看到，也不會把這個作為是否合作的唯一依據，他自然會去從「這個事情現在還存不存在，是否有所改變」的角度去考察。
提問：怎麼看待「給伙伴提建議」這個行為？有時候我不確定我的建議是不是真的適合伙伴，怎麼辦？
薛啟嬋：提建議之前，先要聆聽和理解，這是所謂「提建議」的前提。在充分聆聽和理解的基礎上，我們將自己置身到了關係裏，能夠感受到自己有一些建議是可以為伙伴帶來正向改變的，你就可以提，伙伴也容易接受。最怕的是，伙伴聽了你的建議，發現這個建議只是你想提的，是對他的要求。
對於一個年輕的資助官員，面對相對成熟的伙伴的時候，你要給他提建議是不容易的。或者有時候我們也提不出來建議，可能心裏想提，但不知道或還沒想好怎麼提。這時候，我覺得可以嘗試去找一個真正可以給這個機構提建議的外援。工作中我們經常會找很多顧問，找顧問也要很謹慎，未必是專家大咖，但要確定他對這個領域、對這個伙伴會很理解，可以帶來正向的建議，而不是來教育、批判伙伴。在這個過程中我們也可以觀察學習。這樣來慢慢積累經驗和感覺，你愈有經驗，就會有愈多的條件和感覺去嘗試不同的方法技巧，慢慢這就變成一個自然而然的事情。
同時，我也鼓勵大家不要刻意隱藏自己，只有在伙伴面前做真實的自己，才有可能建立真實的關係。比如說我們可不可以給伙伴分享我們的困惑和痛苦？我剛來PCD的時候跟一個伙伴出差，我跟他們走了十多天，去了四個省，看到了很多東西，也有很多想法。那時我覺得我沒有什麼建議可提，因為我還不夠了解人家，人家也覺得我理論水準低，但我其實是有一些觀察和困惑的。後來我把出差中的觀察和感受寫在了出差報告裏。在同事的建議下，我把報告也拿給了伙伴看，伙伴看過以後有觸動，我覺得對於我們相互理解和建立關係很有幫助。另外，我在報告中問了一個問題，不是針對伙伴，而是針對我的困惑。伙伴看到後，理解我的問題並願意和我一起思考，而且不會覺得被莫名的挑戰了。所以其實問題的核心，還是要創造坦誠溝通的機會。
再比如說，你有個想法但確實拿捏不好如何變成建議，也可以直接說，我有一個想法，但有點糾結，這個想法如果是這樣想，不知道合理嗎？你覺得怎麼樣？對方是會願意和你溝通的。這就是個交流和互動的過程。
提問：你提到的「找生長點」，項目中間會根據新發生的情況去相應調整，我們在座有很多可能剛剛接觸管理項目，我們應該怎麼把握這個調整的「度」？有哪些是一定不能去掉，或者有什麼底線？還是什麼都可以調整？
薛啟嬋：第一要看你的機構，每個機構有自己的項目管理制度。可能很多機構都直接看預算，預算相對是簡單，但是只看預算有時候會掩蓋很多真實問題，所以不好說。最重要的還是你的機構對伙伴的理解和調整的空間有多少。在這個基礎之上，就和看項目沒有什麼區別了：你把這個調整看做一個新的項目，只要不再帶著舊的框架去思考，你就能進入新的事情裏去理解。你可以想，這個事情合理嗎？有效性在哪裏？跟項目目標之間的關聯是什麼？像我們機構，雖然也會從預算上對項目進行調控和管理，但相對來講調整的彈性還是比較大的。
還有一點，比如說設計了一個項目，做了半年以後發現項目思路真的都錯了，另一個思路更好，而且伙伴也能做。請問，你還要按原來的思路做嗎？這是一個很重要的問題。原來是錯的，而且大家都知道了，可那已經設計好了。這時候究竟要怎麼選？如果我們以發展為導向來看的話，那肯定要選擇新的方案。當然，新方案我們也需要評估論證，比如可以找一些人來一起做參與式的評估討論，進一步分析調整是否必要，必要性在哪，以及怎樣可以做的更好。這裏可能涉及到每個機構內部規定的尺度，包括預算管理，包括新方案的問題論述、方案選擇、內部決策等，每個機構不一樣。可能有的有嚴謹的要求，有的說如果項目有根本性的改變就不要調了。但就我們機構來說，可以調整的空間比較大，所以有時我們項目最後的結項報告和最初的項目建議書有很大差別。
提問：在很多機構很難做到出資人、團隊、伙伴的文化和價值觀都那麼高度的一致。比如出資人可能希望團隊更快出成果，很難接受陪伴伙伴的「時間」成本，機構管理層更替造成的團隊文化或項目策略不穩定，項目團隊又相對年輕等等，這樣挑戰就比大。這時候項目團隊應該怎麼辦？
薛啟嬋：今天我們在座的大多數都是項目官員或者資助官員。其實我剛才說的都是項目官員可以做的。為什麼這麼說？雖然資助機構不是最前線的，但是我們是一個相對後方的機構裏最前線的工作人員，所以很多直接的互動都是在我們跟伙伴之間發生的。某種程度上來說，我是什麼樣，我的機構就是什麼樣；而不是反過來。如果我跟伙伴之間能夠建立更好的關係，那我的機構就可以跟那個機構建立更好的關係。這是一個反過來的邏輯。現實中會有很多挑戰，甚至矛盾。所以我覺得最重要的就是我們量力而行，在我們現有的條件和環境裏，儘量去一點一點的鬆動那些空間，去多做一點。我們不需要很齊整的都做到某一個標準，也不需要用一個完全統一的方法，但是我們可以基於一些價值觀去找到自己可以實際運用的方法和元素，這樣就夠了。